Pokolenie Z bywa postrzegane jako bardziej roszczeniowe lub mniej odporne w środowisku pracy. Czy słusznie? Dr Agata Borowska-Pietrzak, dr Dorota Godlewska-Werner i dr Aleksandra Peplińska przyglądają się „zetkom” z dwóch perspektyw: psychologicznej i organizacyjnej. W jakich warunkach wzrastali przedstawiciele „generacji Z”? Czego oczekują od pracodawcy? Jak pogodzić ich oczekiwania z działaniem organizacji? „Największym wyzwaniem dla organizacji nie jest samo pokolenie Z, tylko konieczność zmiany sposobu budowania relacji z pracownikami” - mówi jedna z autorek książki „Organizacja wobec kształtowania odporności psychicznej pracowników generacji Z”.

Karolina Żuk-Wieczorkiewicz: Co Was zainspirowało do przeprowadzenia badań i napisania książki? 

Dr Agata Borowska-Pietrzak: - To była kombinacja kilku źródeł inspiracji: 

Po pierwsze - obserwacja rzeczywistości, ale także bardzo osobiste doświadczenie. Jestem matką trójki dzieci z pokolenia Z, więc mam możliwość obserwowania ich codziennych wyzwań nie tylko jako nauczyciel akademicki, ale też jako rodzic. Równolegle, pracując ze studentami i młodymi pracownikami, widzę, jak dużym wyzwaniem staje się dla nich radzenie sobie ze stresem, niepewnością i presją współczesnego świata pracy. To pokolenie wchodzi na rynek pracy w bardzo specyficznych warunkach - dynamicznych, nieprzewidywalnych, wymagających ciągłej adaptacji. 

Po drugie - luka badawcza. Mimo rosnącej liczby publikacji o odporności psychicznej, wciąż brakuje opracowań, które łączyłyby perspektywę psychologiczną z podejściem organizacyjnym i HR-owym, szczególnie w odniesieniu do pokolenia Z. Nasza książka próbuje tę lukę wypełnić, łącząc teorię, badania empiryczne i konkretne rekomendacje dla organizacji. 

Po trzecie - potrzeba praktyczna. Bardzo zależało nam, żeby nie była to tylko książka teoretyczna, ale narzędzie dla organizacji - pokazujące, jak realnie można wspierać odporność psychiczną młodych pracowników poprzez konkretne działania w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, programów well-being czy budowania środowiska pracy. 

I wreszcie po czwarte - ważnym elementem była też moja ścieżka przygotowania merytorycznego. Jestem certyfikowanym edukatorem w zakresie koncepcji budowania odporności psychicznej BASIC Ph autorstwa Mooli Lahad, natomiast nie jestem psychologiem. Dlatego niezwykle istotną rolę w powstaniu tej książki odegrały moje współautorki, które są psychologami - ich wiedza i doświadczenie były kluczowe dla pogłębienia i właściwego ujęcia tej problematyki. Ta współpraca pozwoliła połączyć perspektywę zarządczą z rzetelnym fundamentem psychologicznym 

- W kontekście Waszych badań: czym różni się pokolenie Z od innych pokoleń? Co w charakterystyce „zetek” stanowi największe wyzwanie dla organizacji? 

Dr Aleksandra Peplińska: - Największa różnica polega na tym, że pokolenie Z dużo bardziej świadomie podchodzi do pracy. Dla wcześniejszych pokoleń często ważniejsze były stabilność czy sama możliwość rozwoju zawodowego, a „zetki” bardzo często zadają sobie pytanie: „czy ja w ogóle chcę tu być i czy to jest zgodne ze mną?”. I to nie wynika z braku motywacji czy lenistwa, jak czasem się mówi, tylko raczej z tego, że wychowali się w świecie ogromnego wyboru, szybkiej zmiany i ciągłego dostępu do informacji. Jest to też pokolenie, które dużo mniej boi się mówić wprost o swoich potrzebach. Oczekuje feedbacku, partnerstwa, transparentności. Nie działa już model: „po prostu usiądź cicho i poczekaj kilka lat na swoją kolej”. Jeśli nie widzą sensu albo autentyczności w organizacji, bardzo szybko odchodzą. Największym wyzwaniem dla organizacji nie jest jednak samo pokolenie Z, tylko konieczność zmiany sposobu budowania relacji z pracownikami. „Zetki” oczekują autentyczności liderów i realnego wpływu. Są mniej skłonne akceptować zasadę „tak było zawsze”, a bardziej zainteresowane dialogiem i partnerskim podejściem. 

Dla wielu organizacji trudne bywa też tempo oczekiwań tego pokolenia - zarówno rozwojowych, jak i komunikacyjnych. Firmy, które funkcjonują bardzo hierarchicznie albo opierają kulturę na długim „czekaniu na swoją kolej”, mogą mieć problem z utrzymaniem młodych talentów. Z drugiej strony organizacje, które potrafią połączyć elastyczność z jasnymi wymaganiami, często bardzo korzystają na świeżości, pragmatyzmie i cyfrowych kompetencjach „zetek”. 

Dr Dorota Godlewska-Werner: Poza tym, zrealizowane przez nas badanie potwierdziło, że młodzi dorośli określani jako pokolenie Z cenią sobie wartości hedonistyczne (na które składa się przyjemne życie), społeczne (związane z relacjami) i rozwojowe. Stanowi to też pewne wyzwanie dla organizacji, ponieważ wymusza odejście od tradycyjnych modeli zarządzania na rzecz strategii budujących odporność psychiczną i dobrostan pracowników. Nastawienie na rezultaty i presja czasu mogą generować zbyt silny stres. Dlatego ważna staje się tu rola liderek i liderów, którzy będą komunikować się w sposób empatyczny, zmniejszając tym samym dystans władzy, którzy będą budować przestrzeń dialogu i poczucia bezpieczeństwa - a dodatkowo zadbają o możliwość realizowania się „zetek”. Dzięki tym strategiom pozyskają pracowników świetnie współpracujących w zespołach różnorodnych (także tych międzynarodowych) i promujących równość, co może przyczynić się do poprawy atmosfery w pracy dla wszystkich pokoleń.  

- Czy niektóre opinie o „zetkach” (np. że są nadmiernie roszczeniowe lub zbyt wrażliwe) można uznać za niesprawiedliwe lub krzywdzące? 

ABP: - Zdecydowanie tak - wiele z tych opinii jest uproszczonych i w pewnym sensie krzywdzących. Problem polega na tym, że bardzo często interpretujemy zachowania pokolenia Z przez pryzmat standardów wcześniejszych generacji, zamiast uwzględniać kontekst, w jakim oni dorastali i wchodzą na rynek pracy. 

To, co bywa nazywane „roszczeniowością”, bardzo często jest po prostu większą świadomością własnych potrzeb i oczekiwań wobec pracy - na przykład w zakresie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym czy sensu wykonywanej pracy. Z kolei „wrażliwość” można równie dobrze interpretować jako wyższą świadomość emocjonalną i gotowość do mówienia o zdrowiu psychicznym - czego wcześniejsze pokolenia raczej nie robiły. 

DGW: - Nie od dziś używane są określenia w stylu „za moich czasów” czy „jak ja zaczynałam/zaczynałem pracę, to...”. Oznacza to, że każde kolejne pokolenie nie do końca rozumiało to młodsze, ponieważ warunki, w których każde z nich wzrastało, zdecydowanie się różniły. Wtedy też rodzi się pokusa, żeby dokonywać pewnych uproszczeń. Zdecydowanie nie zgadzamy się z tymi określeniami, dlatego postanowiłyśmy odnieść się do nich w innej publikacji, pt. „Czarny Łabędź w hoodie. Jak młode pokolenia mogą nieoczekiwanie odmienić świat pracy?”, która wkrótce ukaże się w książce pt. „Nadlatują Czarne Łabędzie”. 

AP: - We wspomnianej publikacji podkreślamy, że tzw. „roszczeniowość” to często po prostu odwaga w stawianiu granic i większa świadomość tego, że praca nie powinna odbywać się kosztem zdrowia psychicznego czy życia prywatnego. Pokolenie Z dorastało w rzeczywistości pełnej niepewności - kryzysów gospodarczych, pandemii czy presji mediów społecznościowych - dlatego naturalnie inaczej definiuje bezpieczeństwo i sukces zawodowy. Warto też pamiętać, że młodzi ludzie nie odrzucają pracy jako takiej, ale częściej oczekują partnerskich relacji, transparentności i poczucia wpływu. To zmienia sposób funkcjonowania organizacji, ale nie musi być zjawiskiem negatywnym - wręcz przeciwnie, może prowadzić do bardziej świadomej i zdrowszej kultury pracy.  

- Książka porusza zagadnienie odporności psychicznej. Jak należy rozumieć odporność psychiczną w kontekście organizacji? Dlaczego jest ważna? 

ABP: - W kontekście organizacji odporność psychiczna nie powinna być rozumiana wyłącznie jako indywidualna cecha pracownika, ale jako zdolność do adaptacji i efektywnego funkcjonowania w warunkach stresu, zmiany i niepewności - przy jednoczesnym zachowaniu dobrostanu i zaangażowania. 

W naszej książce pokazujemy, że jest to zjawisko wielowymiarowe. Z jednej strony dotyczy jednostki - jej sposobów reagowania, radzenia sobie z trudnościami czy zasobów psychologicznych. Z drugiej strony jest silnie uwarunkowane organizacyjnie - przez środowisko pracy, styl zarządzania, kulturę organizacyjną czy praktyki HR. 

Dlatego odporność psychiczna w organizacji to w pewnym sensie „współprodukt” - wynik interakcji między pracownikiem a organizacją. 

Jej znaczenie bardzo wyraźnie rośnie w kontekście współczesnego rynku pracy. Funkcjonujemy w rzeczywistości dynamicznej, niepewnej, gdzie zmiana i presja są stałym elementem pracy. W takich warunkach odporność psychiczna przestaje być „miękkim” dodatkiem, a staje się realnym zasobem organizacyjnym. 

DGW: - Odporność psychiczną w kontekście organizacji można zdefiniować jako zdolność instytucji do przewidywania trudnych sytuacji, przygotowania się na nie oraz skutecznego reagowania i adaptacji w celu utrzymania dalszego funkcjonowania. Wymaga to zbudowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, opartej na poszanowaniu potrzeb pracowników i zapewnieniu wsparcia oraz atmosfery sprzyjającej współpracy. A warunkiem powodzenia jest odporność psychiczna pracownika, którą można określić jako strategiczny zasób kapitału ludzkiego o wymiernej wartości ekonomicznej. 

AP: - Warto też podkreślić, że odporność psychiczna nie oznacza odporności „na wszystko” ani ciągłej gotowości do funkcjonowania pod presją bez kosztów emocjonalnych. Chodzi raczej o zdolność do regeneracji, uczenia się na trudnych doświadczeniach i korzystania ze wsparcia wtedy, gdy jest potrzebne. Coraz częściej też odporność psychiczna organizacji staje się również elementem przewagi konkurencyjnej. Firmy, które potrafią funkcjonować skutecznie mimo niepewności i szybkich zmian, łatwiej utrzymują zaangażowanie pracowników, ograniczają koszty rotacji czy wypalenia zawodowego i są bardziej otwarte na innowacje. W tym sensie odporność psychiczna nie jest wyłącznie kategorią psychologiczną, ale także ważnym elementem długofalowej strategii organizacyjnej i odpowiedzialnego zarządzania. 

- Jakie są najważniejsze czynniki kształtowania odporności psychicznej - i skąd mogą wynikać trudności „zetek”? 

ABP: - W naszych badaniach i analizach bardzo wyraźnie widać, że odporność psychiczna nie jest jedną cechą, tylko wynikiem działania kilku grup czynników. 

Po pierwsze - czynniki indywidualne, czyli to, co „wnosi” sam człowiek: jego temperament, cechy osobowości, poczucie własnej skuteczności, ale też strategie radzenia sobie w sytuacjach trudnych. W naszej książce pokazujemy je m.in. przez pryzmat modelu BASIC Ph, który wskazuje, że ludzie korzystają z różnych „kanałów” radzenia sobie - emocjonalnych, poznawczych, relacyjnych czy opartych na działaniu. 

AP: - W naszych badaniach zwracamy również uwagę na znaczenie indywidualnych zasobów psychologicznych, takich jak system wartości, sposób postrzegania samego siebie czy poziom poczucia sprawstwa. Istotną rolę odgrywa m.in. samoocena, przekonanie o własnej skuteczności oraz to, czy młody człowiek postrzega trudności jako zagrożenie, czy raczej jako wyzwanie, z którym można sobie poradzić. 

ABP: - Po drugie - czynniki społeczne, czyli relacje, wsparcie społeczne, doświadczenia wychowawcze. To, czy ktoś nauczył się radzić sobie z trudnościami, bardzo często wynika z tego, jakie miał wcześniejsze doświadczenia - czy miał przestrzeń do konfrontowania się z wyzwaniami, czy raczej był przed nimi chroniony. 

Po trzecie - czynniki organizacyjne. Środowisko pracy, styl zarządzania, kultura organizacyjna czy praktyki HR mogą tę odporność wzmacniać albo osłabiać. Dlatego tak mocno podkreślamy, że odporność nie jest wyłącznie „odpowiedzialnością pracownika”, ale w dużej mierze efektem tego, jak zaprojektowana jest organizacja. 

Jeżeli chodzi o trudności pokolenia Z, to nasze wnioski są dość spójne z literaturą: to pokolenie dorastało w relatywnie bezpiecznych i stabilnych warunkach, często z ograniczoną ekspozycją na długotrwałe trudności i konieczność „przechodzenia” przez porażki. W efekcie mogło mieć mniej okazji do rozwijania takich kompetencji jak wytrwałość czy zdolność do „odbicia się” po sytuacji trudnej. 

Dodatkowo dochodzi kontekst współczesności - wysoka dynamika zmian, presja, cyfryzacja, porównywanie się w mediach społecznościowych. To wszystko powoduje, że poziom stresu jest wysoki, a jednocześnie zasoby do radzenia sobie z nim nie zawsze są wystarczająco rozwinięte. 

Ale bardzo ważne jest jedno doprecyzowanie: nie mówimy o „słabszym pokoleniu”. Mówimy o pokoleniu, które ma inne doświadczenia rozwojowe i inne zasoby - często bardzo silne w obszarze świadomości siebie, relacji czy wartości - natomiast wymagające wsparcia w budowaniu długofalowej odporności. 

I właśnie dlatego kluczową rolę widzimy po stronie organizacji - które mogą te zasoby wzmacniać lub przeciwnie, nieświadomie je osłabiać. 

- W jaki sposób pracodawca może wspierać odporność psychiczną pracowników? Czy strategie wobec pokolenia Z powinny być inne niż dla starszych pokoleń? A może przeciwnie: są strategie, które mogą się sprawdzić u różnych grup wiekowych? 

ABP: - W naszych analizach bardzo mocno podkreślamy, że pracodawca może wspierać odporność psychiczną przede wszystkim poprzez sposób projektowania środowiska pracy, a nie tylko poprzez pojedyncze działania, takie jak szkolenia czy warsztaty. 

Mówimy o podejściu systemowym - odporność psychiczna powinna być „wpisana” w kluczowe procesy HR. To oznacza m.in. uwzględnianie jej już na etapie rekrutacji, rozwijanie świadomości własnych strategii radzenia sobie w programach rozwojowych, budowanie wspierającego stylu przywództwa oraz wzmacnianie poczucia skuteczności i wartości pracowników w codziennym zarządzaniu. 

Bardzo istotne są też konkretne czynniki środowiskowe: jakość relacji, wsparcie społeczne, jasność zasad, dostęp do informacji zwrotnej czy poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. To są elementy, które realnie wzmacniają lub osłabiają odporność psychiczną pracowników. 

Jeśli chodzi o drugą część pytania - czy strategie wobec pokolenia Z powinny być inne - odpowiedź nie jest zero-jedynkowa. 

Z jednej strony istnieją uniwersalne zasady, które działają w każdej grupie wiekowej: potrzeba wsparcia, sensu pracy, dobrych relacji czy sprawiedliwego traktowania. Te elementy są ponadpokoleniowe. 

Z drugiej strony, pokolenie Z wymaga pewnego przesunięcia akcentów. W większym stopniu potrzebuje: 

- personalizacji podejścia, 

- częstszego i bardziej bezpośredniego feedbacku, 

- większej transparentności działań organizacji, 

- realnego powiązania efektywności z dobrostanem. 

Co ważne - nasze badania pokazują też, że kluczowe jest odejście od myślenia „pokolenie jako jednorodna grupa”. Dzięki modelowi BASIC Ph widzimy, że pracownicy - niezależnie od wieku - różnią się strategiami radzenia sobie, więc skuteczne działania HR powinny być dostosowane nie tylko do pokolenia, ale do indywidualnych profili funkcjonowania. 

Dlatego najtrafniejsze podejście to połączenie dwóch perspektyw: uniwersalnych zasad budowania zdrowego środowiska pracy oraz elastyczności i personalizacji, która szczególnie dobrze odpowiada na potrzeby młodego pokolenia. 

- Zaproponowałyście autorską koncepcję wdrożenia odporności psychicznej w procesach HR. W jaki sposób wychodzi ona naprzeciw potrzebom młodego pokolenia? Co ją wyróżnia? 

ABP: - Nasza koncepcja wychodzi naprzeciw potrzebom pokolenia Z przede wszystkim dlatego, że nie traktuje odporności psychicznej jako „dodatku” czy elementu szkoleń, ale jako integralną część procesów HR. 

Pokolenie Z bardzo wyraźnie sygnalizuje potrzebę środowiska pracy, które daje poczucie bezpieczeństwa, sensu i wsparcia - a jednocześnie mierzy się z większą wrażliwością na stres i niepewność. Nasza propozycja odpowiada na to poprzez systemowe podejście: pokazujemy, w jaki sposób odporność psychiczna może być wbudowana w takie obszary jak rekrutacja, onboarding, rozwój pracowników, styl przywództwa czy system ocen. 

To, co ją wyróżnia, to kilka elementów. 

Po pierwsze - integracja perspektywy psychologicznej i zarządczej. Łączymy wiedzę o mechanizmach odporności psychicznej z konkretnymi praktykami HR, co w literaturze wciąż nie jest standardem. 

Po drugie - oparcie na modelu BASIC Ph, który pozwala spojrzeć na odporność nie jako jedną cechę, ale jako zestaw różnych kanałów radzenia sobie. Dzięki temu organizacja może lepiej dopasować swoje działania do zróżnicowanych potrzeb pracowników. 

Po trzecie - personalizacja. Pokazujemy, że nie ma jednego „modelu odpornego pracownika”, tylko różne profile funkcjonowania, które wymagają różnych form wsparcia - co jest szczególnie istotne w przypadku pokolenia Z. 

I wreszcie - bardzo praktyczny wymiar. Nasza koncepcja nie kończy się na diagnozie, ale zawiera konkretne rekomendacje, jak budować środowisko pracy, które jednocześnie wspiera dobrostan i realizację celów organizacyjnych. 

W tym sensie można powiedzieć, że próbujemy przesunąć myślenie z poziomu „jak radzić sobie ze stresem pracowników” na poziom „jak projektować organizację, która tę odporność systemowo wzmacnia”. 

DGW: - Wyszłyśmy z założenia, że odporność psychiczna jest kompetencją przyszłości, dlatego wymaga określenia rekomendacji, które będą opierały się na potrzebach tych najmłodszych pracowników, ponieważ to oni będą wkrótce najbardziej aktywni na rynku pracy. Poza tym zależało nam, aby wiele zaproponowanych strategii miało charakter niematerialny (np. zmiana kultury komunikacji, rytuały zespołowe, styl przewodzenia), które są wysoko cenione przez pracowników, a nie obciążają budżetu pracodawcy. 

- Jakie macie nadzieje związane z książką? 

DGW: - Chciałybyśmy, żeby książka stanowiła inspirację dla pracodawców odnośnie do tego, jak kształtować środowisko pracy przyjazne dla pracowników. Kilkakrotnie podkreślamy w tekście, że „zetki” nie mogą być inaczej traktowane, ponieważ przedstawiciele innych pokoleń mogą czuć się dyskryminowani. Dlatego tak ważne jest, żeby niektóre rozwiązania zostały na stałe wdrożone w organizacjach dla wszystkich pokoleń.  

AP: - Zależało nam również na tym, aby książka pokazała, że odporność psychiczna nie jest wyłącznie „indywidualną odpowiedzialnością” pracownika. W debacie publicznej często mówi się o konieczności bycia bardziej odpornym, elastycznym czy skutecznym, rzadziej natomiast zadaje się pytanie, jakie warunki w tym zakresie tworzy sama organizacja. Chciałybyśmy, aby nasza publikacja zachęcała do spojrzenia na odporność psychiczną w sposób bardziej systemowy - jako efekt relacji między człowiekiem a środowiskiem pracy. 

- Dziękuję za rozmowę!